Von Tim Zinkl

In den vergangenen sechs Wochen habe ich Instandhaltungsteams in den USA besucht: in großen Werken für Klima- und Lüftungstechnik, in Distributionszentren für Medizinprodukte, bei Herstellern von Verkehrssicherheitsausrüstung, in Anlagen der Spezialchemie und bei Tier-1-Automobilzulieferern. Die Unternehmen unterscheiden sich in Branche, Größe und Organisation. Bei den zentralen Problemen ähneln sie sich erstaunlich stark.

Wenn das wichtigste Wissen nur eine Person hat

In fast jedem Werk gab es eine Person, manchmal zwei, bei der das entscheidende Wissen zusammenlief. Nicht in einem System, sondern im Kopf.

Bei einem Spezialhersteller in Illinois sind manche Schichten mit nur einem Techniker besetzt. Für eine Doppelbesetzung fehlt das Personal. Weiß dieser eine Techniker bei einer Störung nicht weiter, steht die Anlage entsprechend länger. In einem anderen Werk beschrieb eine Reliability-Ingenieurin die Personalsituation sehr deutlich: Die erfahrenen Mitarbeitenden gehen nach und nach in Rente, die neuen befinden sich noch in der Einarbeitung, und dazwischen fehlt die Gruppe, die beide Seiten verbinden könnte.

Ein Instandhaltungsleiter in Südkalifornien brachte das Ziel auf den Punkt: Er wolle aus jedem „Tech 1“ einen „Tech 3“ machen. Nicht mit jahrelangen Schulungen, sondern indem jeder im entscheidenden Moment auf das Wissen des erfahrensten Technikers zugreifen kann.

Für mich ist klar: Wissenssicherung ist nicht nur ein Personalthema. Fehlendes Wissen wird zum Betriebsrisiko, und zwar lange bevor der erste Experte tatsächlich in Rente geht.

Viele Arbeitsaufträge enthalten kaum verwertbare Informationen

Das habe ich überall gehört, und die Daten bestätigen es.

Ein Betrieb schätzte die eigene Datenqualität insgesamt auf etwa 60 Prozent. Zeitstempel, Anlagen-IDs und Teilenummern waren halbwegs verlässlich. Die Angaben zur Fehlersuche dagegen waren praktisch unbrauchbar: „Maschine zurückgesetzt.“ „Maschine defekt, repariert.“ „Lieferant angerufen.“

Das liegt nicht an mangelnder Bereitschaft der Techniker. Der Prozess ist schlicht für Menschen am Schreibtisch entworfen. Nach einer heißen, lauten Schicht tippt kaum jemand noch freiwillig einen ausführlichen Bericht ins Tablet. Wer darauf vertraut, plant an der Realität vorbei.

Sie haben wahrscheinlich Daten, die Sie nicht nutzen

In den meisten Betrieben lagen mehrere Jahre Instandhaltungshistorie im CMMS. Ein Unternehmen hatte mehr als fünf Jahre an Daten gesammelt und sogar bereits einen internen KI-Chatbot darauf aufgebaut. Auf die Frage, was sich mit den Daten im Alltag tatsächlich anfangen lässt, lautete die Antwort trotzdem meist: noch nicht viel.

Ein anderer Betrieb leitete HMI-Daten in Tableau-Dashboards, speicherte die Historie aber nur wenige Monate. Ein dritter hatte 250 bis 300 Gigabyte an Fotos und Videos von Störungen, die nie verarbeitet oder durchsuchbar gemacht wurden.

Die Daten sind vorhanden. Sie helfen nur noch nicht in dem Moment, in dem ein Techniker vor einer stillstehenden Maschine eine Antwort braucht.

Bei einer Störung zählt die Zeit bis zur Lösung

Der Instandhaltungsleiter eines hochautomatisierten Distributionsunternehmens erklärte mir, was ein Ausfall für den Betrieb bedeutet: Das Unternehmen liefert noch am selben Tag. Steht ein Förderband, spürt der Kunde jede verlorene Minute. Rund 60 Prozent der Arbeiten sind geplant, 40 Prozent entstehen als Reaktion auf Störungen, und genau diese 40 Prozent verursachen die größten Probleme.

Bei einem Tier-1-Automobilzulieferer gehen Techniker häufig zur Anlage, ohne genug über die Störung zu wissen, um gleich das richtige Werkzeug mitzunehmen. Im Arbeitsauftrag steht lediglich: Problem an der Spritzgussmaschine. Also gehen sie hin, verschaffen sich einen Überblick, laufen zurück, holen Werkzeug oder Teile und kommen wieder. Jeder zusätzliche Weg verlängert den Stillstand.

Überall zeigte sich dasselbe Muster: Wie lange es von „kaputt“ bis „läuft wieder“ dauert, hängt oft weniger vom technischen Können ab als vom Zugang zu den richtigen Informationen. Der passende Abschnitt im Handbuch ist schwer zu finden. Niemand weiß, ob derselbe Fehler schon einmal aufgetreten ist oder was damals geholfen hat. Also beginnt die Suche erneut bei null.

Wer die richtige Information schon in den ersten Minuten zur richtigen Person bringt, kann Stillstandszeiten oft schneller senken als mit jeder großen Prozessinitiative.

Mehrsprachige Teams sind eine unterschätzte Herausforderung

Wie häufig dieser Punkt zur Sprache kam, hat mich überrascht.

In einem Betrieb arbeiten drei Schichten mit englisch-, spanisch- und vietnamesischsprachigen Mitarbeitenden. Ein anderer Hersteller mit Standorten in Mexiko schilderte, wie schwer sich einheitliche Abläufe über Sprachgrenzen hinweg vermitteln lassen. Ein Instandhaltungsleiter übersetzt die Arbeitsaufträge für sein spanischsprachiges Team jeden Tag selbst.

Das ist kein Sonderfall. Sprachbarrieren erschweren viele Schritte im Instandhaltungsprozess und werden trotzdem selten als eigenes Problem benannt.

Was besser aufgestellte Organisationen anders machen

Die besser aufgestellten Teams hatten einige Dinge gemeinsam.

Sie sprachen offen über die Qualität ihrer Daten und verbesserten nicht nur die Auswertung, sondern bereits die Erfassung. Dokumentationslücken behandelten sie als Prozessproblem, nicht als mangelnde Disziplin. Und sie suchten nach Werkzeugen, die zum Arbeitsalltag passen: mobil nutzbar, auch in lauter Umgebung und unter Zeitdruck. Lösungen für den Schreibtisch reichen dafür nicht aus.

Eine Reliability-Ingenieurin erzählte von einem Techniker, der aus Verzweiflung ChatGPT zu einem maschinenspezifischen Problem befragte. Das konnte nicht funktionieren: Der Chat kannte weder die Anlage noch ihre Historie oder die relevanten Unterlagen. Aber schon der Versuch zeigt, wie dringend der Bedarf nach schneller Unterstützung ist.

Zwischen dem, was Instandhaltungsteams brauchen, und den heute verfügbaren Werkzeugen liegt noch eine große Lücke. Sie lässt sich jedoch schließen. Wissen und Daten sind in den meisten Unternehmen bereits vorhanden. Beides muss nur so zusammengebracht werden, dass es den Mitarbeitenden direkt an der Anlage wirklich hilft.

Genau daran lohnt es sich zu arbeiten.